the subdials on a genuine Breightling is never raised. If you check 1st Copy of these watches then you can get some of the best points in it. You can easily define the pattern and look of the watch. https://www.bestreplicas.co bestreplicawatch They are made in such a fine way that they look original. If we talk about the features then it is really loaded with all digital features. watchesreplicas.co https://www.replica-watches.shop In this watches you can also get the digital compass features that helps you in guiding the directions. In the traditional watches they are really complicated to understand them in the correct way. But now in Louis Vuitton First Copy Watches in India.

TĂNG CƯỜNG NỘI LỰC BẰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Thông tin thị trường

 

Những câu chuyện có thật.

1.

   Một công ty Đa Quốc Gia từng rất lợi thế khi là công ty đầu tiên khai thác thị trường Việt Nam trong lĩnh vực bảo hiểm. Với quy mô vốn lớn và hệ thống quản lý hoàn chỉnh, công ty đã nhanh chóng thiết lập được một mạng lưới kinh doanh được tuyển chọn tốt và được đào tạo chuyện nghiệp. Trong 5 năm đầu, công ty đã tạo ra thành tích vượt xa so với kế hoạch 10 năm dành cho lộ trình khai thác một thị trường mới. Kết quả trên mang đến sự lạc quan không chỉ cho đội ngũ quản lý của công ty mà còn gây ngạc nhiên cho Tập đoàn mẹ.

   Đột nhiên, rất nhanh sau đó, trong vòng 1 năm ruỡi, những người kinh doanh giỏi lần lượt rời bỏ công ty để tìm đến các công ty đối thủ. Họ thà chấp nhận cố gắng lại từ đầu dù rất tiếc những thành quả họ đã bỏ bao thời gian và công sức gây dựng được cho mình tại đây.

   Phân tích những điều kiện đã mang đến thành công bước đầu cho công ty và mổ sẻ nguyên gây nên sự tuột dốc, ta có thể nhận thấy sự tương quan rõ nét về mặt chính sách đãi ngộ, kéo theo đó là sự thay đổi khủng khiếp từ cách tổ chức điều hành cho đến thái độ hành sử nội bộ của công ty này:

   Có được những kết quả ban đầu trên mức mong đợi mà nguyên nhân của nó gồm một kế hoạch xâm nhập và khai thác thị trường đúng, đội ngũ quản lý có năng lực, chính sách đãi ngộ phù hợp, chương trình đào tạo nhân viện tốt… và sự hội tụ của tất cả các yếu tố đó. Công ty quyết định rút ngắn giai đoạn đầu (ưu tiên chinh phục thị trường) và chuyển sang giai đoạn kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận trước 5 năm so với dự kiến. Kèm theo quyết định này, công ty quyết định tăng vốn đầu tư gấp đôi. Nhưng thay vì thêm hoặc giữ nguyên ngân sách đào tạo, đãi ngộ nhân viên, … Công ty mạnh tay thắt chặt tất cả các đầu mối chi phí, giảm thời gian đào tạo, đưa ra những quy định khắt khe về trao đổi thông tin nội bộ làm giảm tính hợp tác, thậm chi gây nên xung đột giữa những nhân viên các bộ phận hỗ trợ và khu vực kinh doanh… nhân viên phòng thủ lẫn nhau, co lại trong các quan hệ nội bộ nhỏ hẹp, dồn nén và… vỡ tung.

    Hàng loạt nhân viên, quản lý giỏi ở tất cả các bộ phận ra đi trong cảm giác muốn tự giải thoát mình. Thông tin về một môi trường làm việc gây thất vọng đã khiến không thể tuyển người thay thế. Từ vị trí tiên phong, công ty phải vật lộn với tình hình khó khăn khi buộc phải cơ cấu nhân sự nội bộ  cho những công việc đòi hỏi kinh nghiệm đặc thù này. Việc kinh doanh trì trệ và sức cạnh tranh yếu ớt, không những phải hủy bỏ kế hoạch kinh doanh đầy tham vọng trước đó và từng ngày giải “bài toán sống còn”. Đánh mất “sức khỏe” vốn có, công ty còn có thể mãi mãi phải chịu căn bệnh trầm kha, mãn tính trong “cơ thể” của mình.

2.

    Trái với trường hợp trên là một công ty Phần Mềm của nhà nước, ra đời với chủ trương “đi tắt, đón đầu” trong lĩnh vực công nghệ cao và tạo lực kéo cho nền kinh tế, công ty được trợ vốn từ nhà nước trong 5 năm để có thể viết ra những phần mềm Việt. Với ngân sách nhà nước, hiệu quả quả doanh nghiệp không tạo sức ép căng thẳng, các hoạt động văn nghệ, thể thao… có nhiều dịp phát triển khiến mọi người rất gắn bó, môi trường doanh nghiệp rất thân thiện. Trong công ty, cá nhân được đánh giá trước hết là thái độ quan hệ đồng nghiệp, năng nổ tham gia phong trào… sau đó mới tính đến hiệu quả và năng lực làm việc. Các quản lý bộ phận chỉ có thể “nhờ” nhân viên thuộc quyền làm nhiệm vụ của họ. Tất cả cùng sống như một gia đình và không ai làm mất lòng ai.

    Khi bước vào giai đoạn “tự lực”, là khi yêu cầu về hiệu quả làm việc buộc phải tăng cao để có thể tự nuôi sống mình, công ty lập tức rơi vào khó khăn về mọi mặt. Từ hệ thông quản lý kém năng lực, quy trình làm việc bất ổn, nhân viên cấp dưới không quen ý thức tuân thủ kỷ luật làm việc… Với mặt bằng lương thấp, việc tuyển chọn người mới, có năng lực vô cùng khó khăn, người mới cũng không thể triển khai các kế hoạch công việc do không nhận được sự ủng hộ của “quần chúng”… Sau 3 năm, công ty tự “ăn” vào vốn của mình và lỗ thêm từng ngày. Mọi nỗ lực thay đổi đều “nửa chừng” và bỏ dở. Vẫn có những thành tích vụn vặt được vỗ tay tán thưởng trong các cuộc họp, vẫn tăng lương, thăng chức đều đặn để “giữ chân những nhân viên cũ” nhưng công ty ngày càng “tụt hạng” trước các đối thủ cạnh tranh non trẻ hơn mình.

3.

    Một công ty khác vốn có danh tiếng khá lớn đối với khách hàng và là đối thủ đáng nể của các công ty cùng lĩnh vực trên thị trường. Cho thấy đây là một thương hiệu có uy tín, là kết quả của quá trình Marketing tốt và sự đầu tư phù hợp cho các hoạt động quảng bá hình ảnh.

    Nhưng ở bên trong, hầu hết nhân viên công ty làm việc với tâm trạng buồn tẻ, thiếu nhiệt huyết. Nhiều nhân viên đến và nhanh chóng ra đi, khiến hoạt động tuyển dụng luôn vất vả, nguồn nhân lực luôn mới và chưa bắt nhịp với hoạt động và những chiến lược phát triển dài hạn. Những vị quản lý mới cũng phải mất nhiều thời gian để có thể thích nghi với hệ thống làm việc thiếu ổn định, những quy định thiếu tính thuyết phục và cảm tính, khiến cho các dòng công việc đan xen nhau rất phức tạp. Thiếu những mô tả chi tiết cho từng vị trí, các công việc được phân bổ “tình thế” theo thời điểm phát sinh và cho bất cứ ai phù hợp nhất.

    Trong tình hình thiếu người, công việc càng tạo thêm sức ép cho nhân viên và quản lý, thì những đãi ngộ lại hết sức rời rạc và thiếu cạnh tranh khiến nhiều người cũ tiếp tục ra đi, nhiều kế hoạch phát triển bị gác lại và đình đốn.

    Thực trạng nêu trên chỉ là điển hình khi doanh nghiệp chú trọng tập trung vào việc quảng bá hình ảnh, thương hiệu của mình trên thị trường, theo đuổi những mục tiêu lợi nhuận, tiết giảm chi phí mà thiếu cân đối cho các chiến lược phục vụ cho chính sức khỏe bên trong của doanh nghiệp mình.

    Nếu vì doanh nghiệp như một cơ thể và thị trường là môi trường sống của nó, thì Thương Hiệu Nội Bộ chính là tâm hồn của cơ thể ấy. Tất cả cơ sở vật chất kỹ thuật, tổ chức bộ máy công ty đểu được nuôi dưỡng mạnh khỏe từ yếu tố này. Cơ thể nào thiếu  hay có tâm hồn không phù hợp cũng yếu đuối và dễ gục ngã.

    Những ví dụ trên minh họa cho cách so sánh này. Bởi trên thực tế, cũng như Thương Hiệu Thị Trường (xin tạm phân biệt) là những cảm xúc của khách hàng về công ty, thì giá trị của Thương Hiệu Nội Bộ cũng là những cảm xúc của nhân viên đối với chính nơi mình làm việc, nó bao gồm rất nhiều những yếu tố định tính, được cảm nhận tương quan với nhu cầu cá nhân và so sánh giữa các doanh nghiệp trong cùng một thời điểm đánh giá. Chính nó là phát xạ của Văn hóa doanh nghiệp.

    Cụ thể hơn đó là những căn cứ để mỗi người lao động có thể tự trả lời những câu hỏi: “Công ty mình đang (sẽ) làm việc có đáng tin cậy hay không?”; “Minh có hạnh phúc khi được làm ở công ty này không?”; “Mình có muốn gắn sự nghiệp với công ty (này) không?”… Đó là sức hút của một doanh nghiệp đối với người lao động giỏi, những người có “quyền” được chọn lựa nơi làm việc tốt và là mong ước của bất cứ người lao động nào khác.

    Nhiều công ty đã đánh mất sức hút này vì vô tình đánh giá thấp hoặc coi nhẹ tầm quan trọng của việc tạo ấn tượng tốt với nhân viên của mình. Một số công ty đã quá tập trung đến mức “quên mất” rằng, xây dựng và duy trì thương hiệu nội bộ cũng chỉ nhằm phát triển hiệu quả doanh nghiệp. Tất cả đều bắt nguồn từ việc doanh nghiệp thường thiếu một “chiến lược đối nội” chất lượng trong khi đầu tư không tiếc tiền cho những hoạt động khuyếch trương danh tiếng. Hiệu quả trước mắt là có thể sẽ có rất nhiều khách hàng tin tưởng và tìm đến hợp tác, nhưng về lâu dài, khi những “khách hàng nội bộ” giỏi ra đi, tất yếu sẽ kéo theo sự xuống dốc về chất lượng sản phẩm dịch vụ, những thông tin trái chiều sẽ làm giảm uy tín doanh nghiệp. Nguy hiểm hơn là khi các đối thủ cạnh tranh có thể dùng chính những người giỏi từng làm việc với công ty ta để thực hiện những chính sách cạnh tranh trực diện.

Văn hóa doanh nghiệp chính là giá trị cốt lõi, là phần hồn của doanh nghiệp

    Như đã nói ở trên, phát xạ của thương hiệu nội bộ chính là văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa là cái không thể nói ra nhưng mỗi người đều cảm nhận được rất rõ ràng. Đó có thể xem như phong cách mà doanh nghiệp có được sau một thời gian tập trung lắng nghe và định vị khách quan vị trí doanh nghiệp trong tâm tư người lao động, đồng thời so sánh với tình hình chung. Liệt kê hệ thống giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, hình thành một chiến lược dài hạn và quyết liệt triển khai cho toàn doanh nghiệp cũng như duy trì bền vững tại doanh nghiệp.

    Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.

    Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.

    Văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp. Mấu chốt triển khai thành công dự án cải thiện thương hiệu nội bộ chính là từng con người trong tổ chức.

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp trên cơ sở nào?

    Nhưng đã được khẳng định trong vòng 50 năm qua trên thế giới, sự thắng thế của 1 doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác không phải là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá.

    Có nhiều trường phái văn hóa doanh nghiệp như trường phái Nhật Bản, Trường phái Mỹ, Trường phái châu Âu…  Ở Việt Nam chúng ta có khác các vùng trên nên tất yếu phải xây dựng văn hóa theo kiểu riêng nhưng không thề thiếu cái chung cơ bản chính là cần phải có “một (những) biện pháp cụ thể và xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người”.

    Doanh nghiệp cần có những bộ tài liệu chuần làm “phần cứng” như:

-      Hệ thống quản lý doanh nghiệp được văn bản hóa. Bao gồm hệ thống mô tả công việc, dòng báo cáo và tính liên đới mật thiết. Toàn bộ doanh nghiệp sẽ được điều hành theo hệ thống các văn bản quản lý, giao việc và đánh giá theo công việc được giao. Tôn trọng từng vị trí, giảm thiểu những chỉ đạo có tính mệnh lệnh, tùy hứng và phủ định lẫn nhau.

-      Quy chuẩn đạo đức hành xử nội bộ. Được xem như những nguyên tắc cơ bản và áp dụng cho mọi thành viên doanh nghiệp: sự trung thực, tuân thủ nguyên tắc, phục tùng lãnh đạo, quan hệ khách hàng,… Theo đó, mội trường doanh nghiệp sẽ trở thành một môi trường lành mạnh, đáng tin cậy và gắn kết. Mỗi người sẽ phải hiểu rõ và thực hiện triệt để và được đánh giá như nhau.

-      Chính sách đãi ngộ hướng đến việc chăm sóc nhân viên như chính khách hàng và luôn điều chỉnh phù hợp theo hướng chia sẻ lợi ích hợp lý giữa công ty và người lao động. Hệ thống lương thưởng công bằng và minh bạch có tính khuyến khích và mở ra nhiều cơ hội.

-      Tạo ra kêng thông tin chính thức có uy tín trong nội bộ, kèm theo cơ chế phản hồi thông tin hiệu quả.

  Về chất liệu “phần mềm”:

-      Hoạt động quản lý hiệu quả, tổ chức con người hợp lý, kết nối các bộ phận trong tinh thần hợp tác. Tạo ra hiệu quả doanh nghiệp bằng việc "lấy con người làm trung tâm". Trong xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp chính là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ đó. 

-      Trách nhiệm xã hội là yếu tố quan trọng để duy trì danh tiếng của một doanh nghiệp. Nhân viên sẽ rất hãnh diện và hạnh phúc khi cùng công ty của mình tham gia các chương trình từ thiện, các công tác xã hôi nhằm chia sẻ lợi ích cộng đồng. Hoạt động này còn thể hiện tầm phát triển của doanh nghiệp trong tư duy xã hội.

-      Bảo vệ môi trường, tuân thủ luật pháp và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ… sẽ luôn tạo cho xã hội những ấn tượng tốt đẹp về doanh nghiệp, hiệu quả của nó không chỉ vun đắp cho giá trị thương hiệu mà còn là sức hút mãnh liệt của doanh nghiệp với người lao động.

Le Phong

SẢN PHẨM

 

LIÊN HỆ

 

map Số 193 Đinh Tiên Hoàng, Phường Đa Kao, Quận 1, TP.HCM
phone (028) 3829.4623 - (028) 3823.0078
fax (028) 3829 0403 - (028) 38275693
Untitled-3 Email: kimkhitp@metalhcm.com.vn